Continuamos em nossa série abordando algumas temáticas fundamentais neste tempo de grandes mudanças aceleradas pela pandemia COVID19 como: Gestão de Riqueza, Filantropia de Impacto, Responsabilidade Social Corporativa - Corporate Social Responsibility (CSR)/Governaça Socioambiental - Environmental, Social, and Governance (ESG), Governança e Sucessão Familiar e finalmente Internacionalização de Start-ups .

 

Thomas Lanz: O fundador de uma empresa é um líder nato. Não importa o seu temperamento, seja ele mais introvertido, extrovertido, comunicativo ou tímido. Ele conseguiu formar uma equipe que o acompanha há muitos anos e juntos colocaram uma empresa em pé. Concomitantemente ele exerce a autoridade máxima sobre aquilo que criou. Na família ou na empresa tudo gira ao seu redor.  No trabalho a convivência entre patrão e equipe pode funcionar de forma harmônica durante décadas. Mas o que dizer dos filhos ou da próxima geração? 

Não raro a nova geração recebe melhor formação acadêmica do que o fundador. Mesmo estagiando na empresa, ou fora dela em empresas de porte maior ou mais desafiadoras, é um desafio grande   formar uma pessoa capaz de administrar e dar a continuidade à gestão daquele que pretende se retirar do dia a dia do negócio. 

 

O fundador da empresa, por suas características, pelo que alcançou e a forma em que conduziu sua equipe é um líder nato.
Os filhos por sua vez têm em frente o grande desafio de se tornarem igualmente líderes para comandar futuramente os negócios.  E, trabalhar lado a lado com o fundador pode ser um desafio ainda maior gerando conflito de lideranças.

Há também o caso da nova geração que, ao assumir seu posto na empresa familiar, o faz com soberba, pois acredita que o sobrenome e a consanguinidade autorizam a agir dessa forma. É a famosa dicotomia entre liderança e poder o que pode gerar um efeito muito destrutivo na condução dos negócios. 

Outro desafio da próxima geração é o de dialogar harmoniosamente com a família cujos membros são seus sócios e para os quais trabalham. Esta é uma nova relação que emerge no subsistema familiar e que terá de ser habilmente conduzida pelo sucessor. Não tendo competência para isso e talvez não apresentando o domínio esperado na condução dos negócios, novos e sérios conflitos poderão surgir.

Daí a importância do assessment não somente para avaliar as competências ligadas às funções administrativas e conhecimento técnico, mas a capacidade da próxima geração de saber se comunicar, dialogar e discutir assuntos relativos à empresa com seus sócios familiares.  Esta geração terá que desenvolver habilidades de relacionamento tanto na vertente ligada à família sócia quanto na vertente ligada à empresa. Os sucessores não poderão imitar os sucedidos, líderes naturais devendo desenvolver um novo e próprio formato de liderança. E isso leva seu tempo.