Netflix paga bem e não perdoa medianos, mostra livro do fundador

Empresa se firmou como uma das maiores do ramo audiovisual

Uma cultura de retenção de talentos onde o trabalho árduo é irrelevante e tentar agradar o chefe é uma péssima decisão. Os salários são os maiores do mercado, mas um dos lemas da companhia é que um desempenho meramente razoável resulta em uma generosa rescisão. Não há código de vestimenta, os funcionários são incentivados a dar feedbacks positivos ou negativos a seus líderes e a única política de férias e despesas é usar o bom senso.

A filosofia corporativa da Netflix divide opiniões. Enquanto alguns a consideram disruptiva, outros a enxergam como brutal, antiética e com um grande potencial para o caos.

Os bastidores e as experiências de Reed Hastings, fundador e presidente da Netflix, são o pano de fundo de sua mais recente obra, "A regra é não ter regras", feita em parceria com a escritora e professora da Insead, escola de negócios francesa, Erin Meyer.

No livro, Hastings detalha quais foram os caminhos adotados pela Netflix em sua jornada, desde a startup lançada em 1998 cujo principal negócio era o aluguel de DVDs à distância, até uma das gigantes de streaming da atualidade, com mais de 193 milhões de assinaturas pagas no mundo inteiro e que atua em 190 países. Tal filosofia ficou conhecida como "Netflix Culture Deck".

Dentre os principais tópicos para a implementação do que Hastings chama de "cultura de liberdade com responsabilidade", o executivo explica que o primeiro passo é o de desenvolver a "densidade do talento" dentro da companhia.

Na prática, isso significa simplesmente demitir os funcionários que não se encaixem completamente no que a empresa busca. Pessoas que tenham um desempenho bom ou razoável, mas que não sejam incríveis no que fazem, por exemplo, ou mesmo funcionários que se mostrem muito pessimistas ou reclamões -e que acabam contagiando o resto da equipe.

A decisão de seguir esse modelo, segundo Hastings, veio após a crise de 2001, quando precisou reduzir um terço da equipe de 120 pessoas que a Netflix tinha até então. O executivo lembra que, na época, ele e a chefe de RH (recursos humanos) da companhia, Patty McCord, dividiram a equipe em duas pilhas: os oitenta com melhor desempenho seriam mantidos, enquanto os quarenta "menos incríveis" seriam demitidos.

"Após as demissões, com a permanência apenas das oitenta pessoas mais talentosas, ficamos com uma quantidade menor de talentos no geral, mas a quantidade de talento por funcionário era maior. Nossa 'densidade' de talento havia aumentado", afirma Hastings em um trecho do livro.

Na busca incessante por pessoas que se encaixem à companhia de maneira única, o fundador da Netflix diz ainda que é preciso estar disposto a pagar bem para manter esse funcionário.

No caso da empresa de streaming, os salários não apenas são acima da média do mercado como os funcionários também são ensinados a desenvolver sua rede de contatos e investir tempo em estar sempre ciente do próprio valor de mercado. O objetivo é avisar aos supervisores se houver um aumento no salário médio da categoria ou caso haja uma proposta mais atrativa de uma empresa concorrente, por exemplo, dando a chance de a Netflix equiparar ou superar a remuneração oferecida.

O segundo passo é implementar o hábito de dar feedbacks transparentes e muitas vezes até imediatos entre os membros da equipe. O lema de "apenas falar de uma pessoa aquilo que você diria na cara dela" precisa ser implementado não de maneira hierárquica, de chefe para funcionário, mas abertamente. Na
Netflix todos aqueles que tiverem algo construtivo a dizer -seja positivo ou negativo- precisam dizê-lo.

Em um trecho do livro, Meyer até mesmo compara o ato de deixar de falar quando há uma discordância ou caso haja um feedback que poderia ser útil como algo desleal à empresa. "Afinal, você poderia ajudar os negócios -mas está optando por não fazer isso."

"O objetivo na Netflix é que ajudemos uns aos outros a obter sucesso, mesmo que isso signifique magoar os sentimentos de alguém de vez em quando", diz Hastings no livro.

A cultura da sinceridade a todo custo também foi motivo para que a companhia implementasse, em 2005, o que chama de "relatório 360". Todos -inclusive o próprio Hastings e toda a alta cúpula da Netflix- recebem relatórios com comentários de colegas que têm algo a dizer sobre alguma atitude ou comportamento que possa ser melhorado. O relatório é opcional e pode ser escrito ou em reuniões presenciais. Caso sejam escritos, os comentários normalmente são assinados.

O terceiro passo, por fim, seria a eliminação de controles. Na Netflix, por exemplo, não há política de férias ou de despesas. Todos os funcionários tiram férias quando julgam necessário e pelo tempo que acreditam ser justo. Da mesma forma, os gastos com viagens, por exemplo, não possuem limites pré-determinados. O lema, nesse cenário, é o do bom senso, de maneira que todas as decisões sejam feitas em prol da companhia.

Além disso, também não há a necessidade de aprovação de superiores para uma tomada de decisão - mesmo que ela valha milhões de dólares.
Meyer cita um exemplo contado por Adam Del Deo, diretor de programação de documentários originais da companhia de streaming. O relato é sobre a compra do documentário Ícaro, de Bryan Fogel, que conta um escândalo de doping na Rússia, quando um jornalista do Colorado, nos EUA, que também é ciclista, quer fazer uma experiência para saber se consegue se drogar e se safar nos exames antidoping.

Segundo Deo, após ter descoberto que sua oferta de US$ 2,5 milhões (R$ 14,4 milhões) em nome da Netflix para adquirir o filme havia sido baixa, ele recorreu a Ted Sarandos, diretor de conteúdo da companhia para uma opinião.

"Talvez subamos [a oferta] para US$ 3,75 milhões [R$ 21,6 milhões] ou US$ 4 milhões [R$ 23,1 milhões], mas é uma enorme quantia a se oferecer por um documentário", teria dito a Sarandos, no que esse respondeu: "Não importa o que eu penso. Você é o cara dos documentários, não eu. Nós pagamos você para que tome essas decisões. Mas pergunte a si mesmo se esse é O FILME. [...] Se não for, é muito dinheiro. Mas, se for, você deve pagar o que for preciso. Se for O FILME, faça a compra."

A Netflix pagou históricos US$ 4,6 milhões (R$ 26,6 milhões) por Ícaro. O filme foi lançado na plataforma em agosto de 2017. Nessa linha, a política da Netflix é a de "liderar com contexto, e não com controle", o que, na prática, é dar todo o contexto necessário aos seus funcionários, mas deixá-los independentes na tomada de decisões.

Apesar do nome do livro, Hastings afirma que ainda existem casos em que a Netflix ainda escolhe regras e processos, como no que diz respeito a segurança no trabalho, assédio sexual ou quanto à privacidade dos dados dos espectadores.

"Nesses momentos queremos que a Netflix se pareça com um hospital, onde há cinco pessoas para verificar se o cirurgião está operando o joelho certo. Quando um erro pode levar ao desastre, regras e processos não são apenas bons, mas uma necessidade. Com isso em mente, você pode considerar seu objetivo com cuidado antes de decidir quando optar por Liberdade com Responsabilidade e quando regras e processos seriam uma opção melhor", afirma em um dos trechos finais do livro.

"A regra é não ter regras" mostra de diversas maneiras como a filosofia corporativa da Netflix pode ser única. A leitura mostra, no entanto, que ainda que essa cultura inovadora seja o sonho de consumo de muitos empreendedores para suas próprias empresas, o caminho das pedras é longo e cheio de erros e acertos. E aquele que se aventurar a segui-lo precisa estar disposto a correr riscos.